Innovaatioihin yhdistetään usein termejä kuten idea, inspiraatio tai innostus. Kaikki nuo sopivat hyvin innovaatioihin ja innovointiin, mutta antavat vain rajallisen käsityksen siitä, miten kurinalaista ja systemaattista työtä vaikuttava innovaatiojohtaminen todellisuudessa on.

Johtamisesta puhutaan usein sekä johtajuuden (eng. leadership) että johtamisen (management) näkökulmista. Joskus nämä termit sekoittuvat, joskus taas näiden ero ei ole aivan selkeä. Yksinkertaistetusti johtajuus on ihmisten johtamista ja johtaminen organisaation sekä esimerkiksi prosessien johtamista. Innovaatiojohtamisessa tarvitaan näitä molempia.

Innovaatiojohtamisen monet kasvot

Innovaatiojohtamisen ja -toiminnan kurinalaisuus on myös keino varmistaa riittävät panokset radikaalimpaan uudistamiseen. Aivan kuin eläkesäästösuunnitelmassa, ei kukaan suosittele kaikkien säästöjen sijoittamista riskipitoisempiin osakkeisiin tai rahastoihin, mutta pieni riskipitoisempi osuus voi tuoda mukavaa lisätuottoa ja pahimmassakin skenaariossa seuraukset ovat maltillisia. Samoin voidaan ajatella innovaatioportfolion toimivan.

Erityisesti kun puhumme sote-toimialasta, organisaation perustehtävä ei saa vaarantua innovaatiotoiminnan vuoksi ja riskejä on siksi otettava varsin hallitusti. Tämän vuoksi sote-alan innovaatiotoiminnalla on taipumus keskittyä asteittaiseen tai mukautuvaan innovointiin. On myös niin sanottua innovaatioteatteria, valitettavasti. Tällä tarkoitetaan innostavia ja viestinnällisesti sympaattisia hankkeita, joita tehdään ilman kunnollisten tavoitteiden määrittelyä sekä systemaattista seurantaa ja vaikutusten mittausta. Kehitetään kehittämisen tai kokeillaan kokeilemisen vuoksi – “tulipahan tehtyä”. Tämä systemaattisuuden puute heikentää innovaatiotoiminnan uskottavuutta ”johdon agendalla” – niin sote- kuin muillakin toimialoilla.

Terve innovaatioportfolio on edellytys tulevaisuuden kestävälle toiminnalle

Radikaalimpia kokeiluja ja kehitysloikkia ei sote-alalla hevillä oteta ja tähän on ymmärrettäviä syitä. Liiallinen riskien välttely voi tosin osua myös omaan nilkkaan. Muuttuvassa toimintaympäristössä liian hidas uudistuminen voi johtaa relevanssin menettämiseen. Relevanssiudella tarkoitamme esimerkiksi palveluja, joilla vastataan ihmisten tarpeisiin ja odotuksiin tai esimerkiksi työympäristöä, joka houkuttelee parhaita osaajia.

Innovaatiojohtaminen kytketään usein digitaalisuuteen ja teknologiaan liittyväksi. Kun teknologia hiljalleen sulautuu “kaikkeen”, näin tavallaan onkin. Mutta harva ehkä miettii, että innovaatiotoimintaa voisi kohdistaa myös “pinnan alle” eli esimerkiksi rakenteisiin ja ohjausmalleihin (mm. toiminnan kannustimet). Merkittävä innovaatioluokka on myös arkkitehtuuriset innovaatiot, jotka liittyvät olemassa olevien palvelujen ja teknologioiden uudenlaiseen, enemmän arvoa luovaan kytkentään – tähän liittyviä innovaatioita ovat muun muassa case manager -mallit sekä vaikuttavuusinvestoinnit, jotka virittävät systeemin rahoitusvirrat ennaltaehkäisevää toimintaa paremmin mahdollistavaksi.

Innovaatiotoiminta ei ole itseisarvo, vaan edellytys perustehtävässä onnistumiseksi

Väitämme, että rakenteisiin tai esimerkiksi toiminnan arkkitehtuuriin liittyvä innovaatiotoiminta voisi olla vaikuttavuudeltaan jopa merkittävästi suurempaa kuin asteittainen kehittäminen tai uusien teknologioiden ja sovellusten ”sarjakokeilu”. Toiminnan ihmislähtöisempi organisointi voisi olla myös innovaatio, joka lisäisi asiakaskokemuksen ja palvelun vaikuttavuuden lisäksi myös ammattilaisten työn mielekkyyttä.

Potentiaalista huolimatta arvioimme, että sote-alan innovaatioportfolioissa ylipainottuu asteittainen, prosessien kehittäminen. Vaikka asteittaisen kehittämisen tärkeyttä ei tule vähätellä, innovaatiojohtamisen portfoliossa tulisi antaa tilaa esimerkiksi rohkeammin ennaltaehkäiseviä toimintamalleja kokeileville aloitteille – vaikka kortteli kerrallaan! Ja tällaiselle toiminnalle tulisi löytyä myös rahoitusta: onhan ennaltaehkäisevä ja vaikuttavuusperusteinen toiminta huokoisempi myös teknologisille innovaatioille. Todellinen win-win.

Tulevien hyvinvointialueiden lisäksi myös kansallisella tasolla tulee jatkuvasti kehittää ja kokeilla hyvinvointialueen ohjaukseen liittyviä malleja. Näin voimme aktiivisemmin myös muotoilla tulevaa ja tuottaa päätöksenteon tueksi tietoa, jota emme ilman kokeiluja ikinä saisi.

Innovaatiotoiminnan johtaminen on kurinalaisuutta ja sote-alalla erityisen paljon kärsivällisyyttäkin vaativa laji. Sitä tulee johtaa kuin mitä tahansa organisaation toimintaa: systemaattisilla prosesseilla, tavoitteilla ja vaikutusten arvioinnilla. Tuossa onkin innovaatiojohtamisen yksi suuri arvo organisaatiolle: tuottaa päätöksentekoon tietoa, jota ei voisi mistään muualta saada. Se, jos jokin on merkittävä etu yhä nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä.

Seuraavassa uutiskirjeessämme tulemme käsittelemään innovaatiojohtamista, joten mikäli haluat kuulla aiheesta lisää, voit tilata uutiskirjeemme täältä.


Fanny Vakkila ja Ville Koiste

Gesund Partners

Kuva: Unsplash.com